PENGELOLAAN KONFLIK DAN JENISNYA

 

MAKALAH PENGELOLAAN KONFLIK DAN JENISNYA

 

BAB I

PENDAHULUAN

 

A.      Latar Belakang Masalah

Setiap kelompok dalam satu organisasi, dimana  didalamnya  terjadi interaksi antara  satu dengan  lainnya, memiliki kecenderungan  timbulnya konflik. Konflik sangat erat kaitannya dengan perasaan manusia, termasuk perasaan diabaikan, disepelekan,  tidak dihargai, ditinggalkan, dan juga perasaan jengkel karena kelebihan beban kerja. Perasaan-perasaan tersebut sewaktu-waktu dapat memicu timbulnya  kemarahan. Keadaan tersebut akan mempengaruhi seseorang dalam melaksanakan kegiatannya secara langsung, dan dapat menurunkan produktivitas kerja organisasi secara tidak langsung dengan melakukan banyak kesalahan yang disengaja maupun tidak disengaja.  Dalam suatu organisasi,  kecenderungan terjadinya  konflik, dapat disebabkan  oleh suatu perubahan  secara tiba-tiba, antara lain: kemajuan teknologi baru, persaingan ketat, perbedaan kebudayaan dan sistem nilai, serta berbagai macam  kepribadian  individu.

 

B.      Rumusan Masalah

1.       Apa yang dimaksud dengan konflik?

2.       Sebutkan jenis-jenis konflik beserta penjelasannya!

3.       Bagaimana metode pengelolaan konflik?

4.       Apa yang dimaksud dengan konflik structural dan konflik lini-staf?

 

 

 

 

BAB II

PEMBAHASAN

A.      Pengertian Konflik

Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif.

Sedang menurut Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat, persaingan dan permusuhan.

Secara umum konflik dapat di definisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonisti antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota atau kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan/atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, niali atau persepsi.

Peranan Konflik

Ada berbagai pandangan mengenai konflik dalam organisasi. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik hanyalah merupakan gejala abnormal yang mempunyai akibat-akibat negative sehingga perlu dilenyapkan. Pendapat tradisional ini dapat diuraikan sebagai berikut :

a)      Konflik hanya merugikan organisasi, karena itu harus dihindarkan dan ditiadakan.

b)      Konflik ditimbulka karena perbedaan kepribadian dan karena kegagalan dalam kepemimpinan.

c)       Konflik diselesaikan melalui pemisahan fisik atau dengan intervensi manajemen tingkat yang lebih tinggi.

Dalam pandangan modern ini konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila dikelola dengan baik. Misalnya, konflik dapat menggerakan suatu perubahan :

1. Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan tanggung jawab mereka.
2. Memberikan saluran baru untuk komunikasi.
3. Menumbuhkan semangat baru pada staf. 
4. Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi.
5. Menghasilkan distribusi sumber tenaga  yang lebih merata  dalam organisasi.

Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif, maka hal ini dapat berdampak pada penurunan efektivitas kerja dalam  organisasi  baik secara perorangan maupun kelompok, berupa penolakan, resistensi terhadap perubahan, apatis, acuh tak acuh, bahkan mungkin muncul luapan emosi destruktif, berupa demonstrasi.

Faktor yang Mempengaruhi konflik

Dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar yaitu faktor intern dan factor ekstern. Dalam faktor intern dapat disebutkan beberapa hal :

1.       Kemantapan organisasi

Organisasi yang telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak mudah terlibat konflik dan mampu menyelesaikannya. Analoginya dalah seseorang yang matang mempunyai pandangan hidup luas, mengenal dan menghargai perbedaan nilai dan lain-lain.

2.       Sistem nilai

Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi, apakah sesuatu itu baik, buruk, salah atau benar.

3.       Tujuan

Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para anggotanya.

4.       Sistem lain dalam organisasi

Seperti sistem komunikasi, sistem kepemimpinan, sistem pengambilan keputusan, sistem imbalan dan lain-lain. Dlam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah.

 

 

Sedangkan faktor ekstern meliputi :

1. Keterbatasan sumber daya

Kelangkaan suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat berakhir menjadi konflik.

2. Kekaburan aturan/norma di masyarakat

Hal ini memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak.

3. Derajat ketergantungan dengan pihak lain

Semakin tergantung satu pihak dengan pihak lain semakin mudah konflik terjadi.

4. Pola interaksi dengan pihak lain

Pola yang bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai ain sedangkan pola tertutup menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri.

Penyebab Terjadinya Konflik

Penyebab terjadinya konflik dikelompokkan menjadi 2 kategori yaitu karakteristik individual dan factor situasi

1. Karakteristik Individual

Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin dapat melibatkan seseorang dalam konflik.

! Nilai, Sikap dan Kepercayaan (Values, Attitude, and Believe)

Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah, dan predisposisi untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian, dapat dengan mudah menjadi sumber terjadinya konflik. Nilai-nilai yang dipegang dapat menciptakan ketegangan-ketegangan di antara individual dan group dalam suatu organisasi. Sebagai contoh, ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilainilai yang berbeda dengan para manager. Di satu sisi ketua serikat pekerja mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja, sedangkan di sisi yang lain manager memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama. Nilai juga bisa menjadi alasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi tertentu. Orang-orang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi yang dinamis. Dalam organisasi birokrat, orang-orang cenderung memiliki toleransi yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi, individualisme, dan nilai-nilai profesional. Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi vang kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam organisasi.

! Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality)

Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara kebutuhan dan kepribadian setiap orang, yang bahkan dapat berlanjut kepada perseteruan antar pribadi. Sering muncul kasus di mana orang-orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka bekerjasama dengan orang lain, karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih penting, sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi tersebut.

! Perbedaan Persepsi (Persptual Differences)

Misalnya saja, jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman, kita dapat berubah menjadi defensif terhadap orang tersebut. Di satu sisi, ia juga nganggap kita tidak bersahabat, sehingga potensial terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Konflik juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah, misalnya dengan menstereotype orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. Perbedaan perstual sering di dalam situasi yang samar. Kurangnya informasi dan pengetahuan mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam memberikan penilaian terhadap situasi tersebut.

2. Faktor Situasi

! Kesempatan dan Kebutuhan Barinteraksi (Opportunity and Need to Interact)

Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah secara fisik dan jarang berinteraksi. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di antara pihak-pihak yang terlibat, semakin mengikat pula terjadinya konflik. Dalam bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama (joint decision-making), potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat.

! Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus)

Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus memiliki persetujuan bersama, hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum. Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan consensus bersama. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah seperti ini, proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan munculnya konflik. Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju, banyak kesulitan yang akan muncul.

! Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party to Another)

Dalam kasus seperti ini, jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya, maka yang lain juga terkena akibatnya, sehingga konflik lebih sering muncul.

! Perbedaan Status (Status Differences)

Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang kongruen dengan statusnya, konflik dapat muncul. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi, para insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan oleh juru gambar (Draftsmen) karena meraka menganggap juru gambar memiliki status yang lebih rendah, sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar dalam proses desain suatu konstruksi.

! Rintangan Komunikasi (Communication Barriers)

Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan mudah menjadi basis terjadinya konflik. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik, tetapi disisi lain, komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya konflik. Sebagai contoh, informasi yang diterima mengenai pihak lain akan menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan kebutuhan. Hal ini dapat memulai konflik, sebenarnya dapat dihindari dengan komunikasi yang lebih sedikit.

! Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous

tesponsibilites and Jurisdictions)

Orang-orang dengan jabatan dan tanggung ajwab yang jelas dapat mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing. Ketika terjadi ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi, kemungkinan terjadinya konflik jadi semakin besar. Sebagai contoh, departemen penjualan terkadang menemukan dan memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak diperlukan. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan melangkahi jurisdiksi mereka, sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. Hal ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar, hilangnya pelanggan, bahkan mogok kerja.

Perubahan Pandangan Tentang Konflik

Pandangan Lama	Pandangan Baru
Konflik dapat dihindarkan	Konflik tidak dapat dihindarkan
Konflik disebabkan oleh kesalahn manajemen dalam perancangan dan pengelolaan organisasi atau oleh pengacau	Konflik timbul karena banyak sebab, termasuk struktur organisasi, perbedaan tujuan yang tidak dihindarkan, perbedaan dalam persepsi dll
Konflik mengganggu organisasi dan menghalangi pelaksanaan optimal	Konflik dapat membantu atau menhambat pelaksanaan kegiatan organisasi dalam berbagai derajat
Tugas manajemen adalah menghilangkan konflik	Tugas manajemen adalah mengelola tingkat konflik dana penyelesaiannya
Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan penghapusan konflik	Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat

 

B.      Jenis-Jenis Konflik

Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik antar kelompok dan konflik antar organisasi.

1)      Konflik Intrapersonal

Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus.

Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:

§  Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing

§  Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan.

§  Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan

§  Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuantujuan yang diinginkan.

 

Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :

a)      Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik.

b)      Konflik pendekatan – penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan.

c)       Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.

 

2)      Konflik Interpersonal

Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.

 

3)      Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok

Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada.

 

4)      Konflik interorganisasi

Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun, dan konflik ini meyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan. Dalam setiap kasus, hubungan integrup harus di

 

 

 

manage sebaik mungkin untuk mempertahankan kolaborasi dan menghindari semua konsekuensidisfungsional dari setiap konflik yang mungkin timbul.

Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan. Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru, harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.

C.      Metode-Metode Pengelolaan Konflik

Ada 3 bentuk manajemen konflik, yaitu :

1.       Metode Stimulasi Konflik

Metode stimulasi konflik meliputi : pemasukan atau penempatan orang dari luar ke dalam kelompok, penyusunan kembali organisasi, penawaran bonus, penawaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan, pemilihan manajer-manajer yang tepat serta perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan

2.       Metode Pengurangan konflik

Metode ini mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik. Terdapat dua metode yang dapat digunakan untuk mengurangi konflik yaitu

a)      Metode Efektif I

Dengan mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bias diterima kedua kelompok

b)      Metode Efektif II

Mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama

3.       Metode Penyelesaian Konflik

q  Menghindar

Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”

q  Mengakomodasi

Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan  pada mereka untuk  membuat keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama.

q  Kompromi atau Negosiasi

Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan  kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.

q  Memecahkan Masalah atau Kolaborasi  

üPemecahan sama-sama   menang  dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama.

ü  Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling mendukung dan  saling memperhatikan satu sama lainnya.

q  Pemecahan Masalah Integratif

Dengan metode ini, konflik antara kelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik pemecahan masalah. Ada 3 jenis metode penyelesaian konflik integrative :

1)      Konsensus, dimana pihak-pihak yang sedang bertentanganbertemu bersama untuk mencari penyelesaian terbaik masalah mereka

2)      Konfrontasi, dimana pihak yang saling berhadapan menyatakan pendapatnya secara langsung satu sama lain

3)      Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi (supoer ordinate goals) bila tujuan tersebut disetujui bersama.

D.      Konflik Struktural

Dalam organisasi klasik terdapat 4 daerah structural di mana konflik sering timbul antara lain

a)      Konflik Hierarki, yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi.

b)      Konflik Fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi

c)       Konflik Lini-Staf, sebagai akibat perbedaan-perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf

d)      Konflik Formal-Informal, antara organisasi formal dan informal

E.       Konflik Lini dan Staf

Pandangan Lini

Para anggota lini sering memandang para anggota staf dalam hal-hal sebagai berikut :

a.       Staf melangkahi wewenangnya

Karena manajer garis merupakan pemegang tanggung jawab atas hasil akhir, mereka cenderung menolak rongrongan staf atas wewenangnya

b.      Staf tidak memberi nasehat yang bermanfaat

Para anggota staf sering tidak terlibat dalam kegiatan operasional harian yang dihadapi oleh para anggota lini, sehingga saran-sarannya sering tidak terap

c.       Staf menumpang keberhasilan lini

Para anggota staf sering lebih dekat dengan manajer puncak dibanding orang-orang lini sehingga dapat mengambil keuntungan atas posisi mereka

d.      Staf memiliki pandangan sempit

Para anggota staf cenderung menjadi spasialis, sehingga mempunyai pandangan terbatas dan kurang dapat merumuskan sarannya atas dasar kebutuhan dan tujuan organisasi keseluruhan

Pandangan Staf

Para anggota staf mempunyai keluhan-keluhan yang berlawanan tentang para anggota lini

1. Lini kurang memanfaatkan staf

Manajer lini menolak bantuan staf ahli, karena mereka ingin mempertahankan wewenangnya atas bawahan atau karena mereka tidak berani secara terbuka mengakui bahwa mereka membutuhkan bantuan. Sebagai akibatnya, staf hanya diminta bantuannya bila situasi benar-benar sudah kritis

2. Lini menolak gagasan-gagasan baru

Anggota staf biasanya yang pertama berkepentingan dengan penggunaan inovasi dalam bidang keahlian mereka. Manajer garis mungkin menolak perubahan tersebut

3. Lini memberi wewenang terlalu kecil kepada staf

Anggota staf sering merasa bahwa mereka mempunyai penyelesaian masalah yang paling baik dalam spesialisasinya. Oleh sebab itu mereka kecewa bila saran-sarannya tidak didukung dan diimplementasikan oleh manajer lini

Penanggulangan Konflik Lini dan Staf

1.       Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan

Secara umum, para anggota lini bertanggung jawab atas keputusan-keputusan operasional organisasi. Di lain pihak para anggota staf harus bebas untk memberikan saran bila mereka merasa hal itu diperlukan tidak hanya bila anggota lini memintanya

2.       Mengintegrasikan kegiatan-kegiatan lini dan staf

Saran-saran staf akan lebih realistik bila berkonsultasi terlebih dahulu dengan anggota lini dalam proses penyusunan saran-saran mereka. Konsultasi staf-lini ini juga akan membuat para anggota lini bersedia mengimplementasikan gagasan-gagasan staf

3.       Mengajarkan lini untuk menggunakan staf

Manajer lini akan lebih efektif memanfaatkan keahlian staf bila mereka mengetahui kegunaan staf spesialis bagi mereka

4.       Mendapatkan pertanggung-jawaban staf atas hasil-hasil

Para anggota lini akan lebih bersedia melaksanakan saran-saran staf bila para anggota staf ikut bertanggung jawab atas kegagalan yang terjadi. Pertanggung jawaban juga akan membuat para anggota staf lebih berhati-hati dalam menyusun saran-saran mereka

F.       STUDI KASUS

 

 

STUDI KASUS

PERUSAHAAN McDONNELL DOUGLAS

Pada tahun 1994, McDonnell Douglas (MDC) menunjuk Harry Stonecipher sebagai CEO baru. The Wall Street Journal memperkirakan jika Stonecipher akan membawa cara agresif dan konfrontatif pada suatu perusahaan yang selama ini menerapkan keputusan yang menghindari kekerasan. Stonecipher menggambarkan dirinya sebagai seorang penganut pembangun politik, suatu gaya yang telah berhasil dia gunakan sebagai seorang Manajer Senior pada General Electric. Di bawah CEO yang lama, John McDonnel, yang tetap dipertahankan sebagai Kepala Direktur Lapangan, perusahaan mulai pulih dari masalah yang dihadapi pada akhir 1980-an. Stonecipher dibebani untuk mempertahankan momentum tersebut, mengambil keuntungan dalam militer internasional dan pasar penerbangan komersial serta menangkap peluang pada pengurangan biaya anggaran pertahanan AS

Permasalahan di Mcdonnell Douglas dimulai pada permulaan tahun 1989. Perusahaan kehilangan $58 juta dollar pada 6 bulan pertama tahun tersebut. Kontrak dengan Pemerintah AS yang menyumbangkan 2/3 penghasilan dari perusahaan tersebut dicabut karena dana tersebut digunakan untuk memperbaiki hubungan dengan Uni Soviet. Pada bulan Juni 1990, Manajer SDM, Michael Becker, diinformasikan dari atasannya bahwa PHK besar-besaran akan terjadi dalam waktu dekat. Ini merupakan tugas Becker untuk mengatur proses yang akan mengeluarkan antara 14.000-17.000 pekerja, kebanyakan diantara mereka adalah anggota serikat buruh, pekerja kerah putih, yang sebelumnya terlindungi dari PHK

 

 

 

 

 

BAB III

PENUTUP

 

Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa secara sederhana dapat dikatakan bahwa manager sudah seharusnya memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung proses pencapaian tujuan suatu organsiasi. Untuk dapat mencapai hal ini, manager harus dapat mengenali hambatan-hambatan yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. Keterampilan komunikasi yang baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organsiasi.

Manager dituntut untuk memahami akar dari sebuah konflik, mendiagnosis situasi konflik untuk dapat menemukan substansi spesifik dan perbedaan emosional lainnya yang mendasari terjadinya konflik tersebut sehingga dapat ditemukan sebabsebab dari perbedaan ini. Orang menangani konflik dengan berbagai cara, tetapi hanya pendekatan penyelesaian masalah yang dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni. Berbagai strategi manajer konflik harus diketahui oleh seorang manager, sehingga dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk berbagai macam konflik yang dihadapi. Pada akhirnya, hubungan interpersonal seorang manager menghadirkan kesempatan untuk meningkatkan atau malah mengurangi kesuksesannya dalam menangani konflik. Terlatihnya seorang manager dalam komunikasi dan proses konflik akan menempatkan posisinya sebagai salah satu titik yang paling penting dalam kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan.

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Handoko, Hani. 2003. Manajemen Edisi Kedua. BPFE : Yogyakarta

www.wordpress.com